지도자는 어떻게 자신의 권한예술을 향상시킬 수 있습니까?

이것은 오랜 경험을 쌓아 먼저 경험과 이론을 참고하기 위해 먼저 경험을 제공하는 것이다.

권력의 본질은 책임, 자원, 서비스, 권한은 이런 권리를 이양하여 다른 사람에게 공론하고 더 큰 관리 효익을 실현하는 것이다.

빠르게 발전하는 사회에 직면하면, 그 가치는 다원화, 발전 취향 다원화, 분업 세화, 경쟁의 격화, 한 기업가가 권한을 통해 기업이 인위본의 문화적 분위기를 구현하고, 각각기 책임을 져야 시대의 요구에 대처할 수 있다.

인증 관리를 통해 세 가지 목적을 달성할 수 있습니다:

1. 지도자를 직원으로 만들고, 지도자와 단체와 함께 호흡을 맞추게 한다.

2. 직원들을 리더로 만들어 기업이 전략 목표와 직원들을 묶게 한다.

3. 지도자를 시간을 내어 장기적인 목표를 고려하라.

중국에서는 매일 수백 개 기업이 도산하고 많은 기업들이 돈을 벌기 바쁘고, 단지 눈앞의 돈을 벌지 않고, 연구 개발을 하지 않고, 직원들의 심리적 수요를 잘 모르며 성공의 법칙을 총괄하지 않고, 과정을 중시하지 않고, 과학 기술 함량이 없으며, 기업은 조만간 사회에서 도태될 것이다.

기업인으로서 끊임없이 격정을 유지하고 혁신을 추구하며 기업의 비전을 묘사하고 기업문화를 창립하고 체계적인 사고를 진행하며 경영 모드를 반성하여야 한다.

1. 자수권.

다른 사람에게 권한을 주기 전에 자신의 목표 사명을 밝히고 자신의 신념과 이상을 확인하고 자신의 책임 범위를 명확하게 한다.

2. 목표와 도전.

권한자 에게 도전적 목표 를 설정하고 공동 기획 을 위해 큰 목표 를 섬세하게 분해 권한자 가 자신 의 권한, 책임, 그 의 열정 과 사명감 을 자극 했 다.

3. 지지와 관심.

수권자 과정에 대한 지지를 주며 애써 잠재력을 발휘하고 적절한 교류 훈련기회를 제공해 일자리에 더 많은 지식을 가지고 창조성을 불러일으킨다.

4. 개방과 신뢰.

경상조직회의도 권한을 주는 방식이다. 개회는 고위층의 의도를 더욱 깨닫게 하고, 통일사상, 행동, 관념, 추적 과정, 수권자들의 참여 정책을 제정하고, 자주결정을 장려하고, 수권자가 합리적인 건의를 권장하고 손을 놓게 한다.

5. 지도와 훈련.

수권자가 목표 계획을 실행할 때 방향적 지도를 해야 하며 임무를 수행하고 관리 과정에서 피드백 의견에 주의를 기울여 편차를 적절하게 조정하고 그 부족함을 수정해야 한다.

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절차가 일차적으로 적당한 피수권자를 고르다.

1. 권한을 받는 기준을 선택하는 것은 품성, 성실성, 애정, 정의감, 강한 책임감, 강한 책임감을 가지고 있다. 그것은 원대한 지향, 꿈의 목표, 일의 열정을 지켜본다. 셋은 문제의 발견, 해결 능력이 있는지 살펴본다.

2. 미션 수행에 대한 지식과 기능을 담당하고 있는 권한이 있다.

3. 권력자에게 이끌, 조직, 응집팀의 리더십이 있는지, 관련 경험이 있는지 여부.

4. 정기적으로 수권자에게 심사, 시련을 진행하고, 그 약속이 제때에 완성되는지 살펴본다.

5. 권한자에게 일자리 교육을 한다.

절차 2, 권한을 주는 4대 경계.

1. 자원: 권자에게 인력, 재무 등 적당한 권한자원을 주어야 한다.

2. 결과: 결과는 목표, 노력은 공로가 아니라, 권자에게 묻는 결과는 거의 이루어지지 않았느냐는 질문이다.

3. 시간: 한정 기간은 일종의 표준이고, 일종의 압력이다.

4. 제한: 권인이 제도를 뛰어넘는 행위에 대해 단호하게 제지해야 한다.

절차 3, 조직 감시.

1.정기 제도, 권자 서술 작업 계획, 집행 진도, 발생한 문제 및 해결 방안.

2. 내부 감사, 심사.

3. 외부 고객 피드백, 심사.

4. 정기 술책.

절차 4, 권한의 조정.

1. 성공과 실패는 모두 총괄, 내인, 외인 분석.

2. 조정: 권자에게 승진, 강직, 자연탈락 법칙에 따라 우승 열패.

3.평가위원회를 설립하다.

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1. 권력을 부여하고 기권이 되고, 자기가 하기 싫은 일을 남에게 맡기고, 이른바 ‘자기 마음대로 하지 말고, 남에게 주지 말라 ’고 내버려 두고, 손을 흔들고, 부하가 지도자의 의도를 완전히 깨닫지 못하는 것은 권한의 중대한 잘못이다.

2. 허락을 받지 못했다.

권한자는 권한자에게 승낙을 하지 않고 권한자에게 격정적인 동력이 부족하게 되었다.

권한자에게 승낙을 하지 않고 임무, 목표는 신뢰성과 가늠성이 없다.

3. 권한을 부여하고 형식에 유배한다.

많은 권한은 권한이 없고 책임이 명확하지 않다.

4. 권한자는 권력욕이 과중하다.

권한자는 책임을 넘겨주지만 실질적인 자원 배급도 손을 떼지 않고 권자의 적극성을 점차 소모한다.

5. 인증 후 정보 피드백의 결점.

권한을 부여한 뒤 권한자의 집행 과정을 추적, 연구를 진행하지 않으면, 권익관리를 형식에 치우칠 수 있다.

6. 권한을 되풀이하고 월등한 권한을 부여한다.

권한을 되풀이하고 월급수권자는 위임자에게 직책을 제대로 이행할 수 없을 뿐만 아니라 임무를 완수할 수 없을 때 권자에게 책임을 회피하게 된다.

7. 어떤 일은 직접 해야 하며 권한을 부여해서는 안 된다.

인사나 기밀을 제정하는 일 933333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333

어쨌든, 경영 관리는 기업의 성장 과정 중 관리자가 우선적으로 장악해야 하는 관리 기능을 기업이 일정한 규모와 단계로 발전시켜 목표 임무의 완성은 반드시 하나의 그룹의 일이며, 권한의 중요성을 파악하고, 이해권의 기본 원칙을 분석하고, 이를 합리적으로 활용해 팀을 더욱 효과적으로 일하고, 기업의 건강을 지속적으로 발전시킬 수 있게 한다.