한도의집 다단뛰기: 타브랜드부터 부화기 까지 어떤 길을 걸을까

개성 있는 한풍의 자리로 다수의 소량의 생산 리듬으로 6년간 침전된 한도의는 이미 유명 브랜드의 첫 진영을 점령했다.

그러나 꽃은 백일홍, 창시자 조영광은 한풍만 안고 나무 한 그루를 안아서는 안 된다는 것을 알고 브랜드와 채널이 성숙해진 후 신속히 중간 상으로 변신해 탄성 공급사슬과 내부 부화로 개방 플랫폼을 구축한다.

이에 대해 조영광은 기자에게 "한도의사가 시작된 패턴은 사원 내부 제품 그룹에서 부화자브랜드를 부화시킨 것이지만 지금은 개방 플랫폼이다"고 밝혔다.

최근 스타VC에 입자한 도의사에 대한 발기인 중 하나인 이 개방형 비즈니스 모델은 바로 그를 끌어당기는 중요한 곳이다.

구매 대풍

70 후의

창업꿈이 있었기 때문에 한풍의 패션이 빠르고 청년 시절부터 이야기해야 한다.

1993년 산동대 한국어학과에 입학한 그는 졸업 후 한 대외무역회사에 취임했으며 1997년 한국지사로 파견되어 그곳에서 일단은 10년이었다.

한국의 발랄한 전자상거래가 그에게 촉동적이어서 자신의 창업 방향으로 삼으려고 한다.

2002년, 그는 아마추어 시간을 이용하여 온라인 쇼핑몰, 한국의 화장품, 일용품, 자동차 용품 등 통틀어 팔았고, 기본적으로 한두 년 동안, 끊임없이 알맞은 돌파구를 모색하는 것이 어디다.

“대매를 하는 것은 그저 루트상의 역할인데, 내가 진짜 하고 싶은 것은 브랜드인데, 이건 문턱에 들어가는 문제다.”

조영광은 기자에 대해 복장은 여러 품목의 문턱이 상대적으로 낮고 시장도 충분했고, 당시 한류 의상이 성행하는 젊은 여성이 특히 많아서'한풍 여장'이 최종적으로 정해진 자리로 자리매김해 2008년 본격적으로 한도사 를 선보였다.

첫 해에 갇힌 자원 유한은 팀을 키우기 위해 대신 구매를 시작하기로 했다.

한국 수천 개 의류 브랜드 중 1000개 품질과 디자인이 좋은 브랜드를 선별해 최초 40명의 구매자 팀을 조직했다. 매일매일 담당하는 브랜드에서 8개 상품을 고르고, 편집 업로드에 올리면 매일 300여 개 신상품을 상가할 수 있다. 당시 타오바오 스타일 최신 점포로 가장 빠른 점포가 되며, 이는 한복 가게가 유량으로 이어지고, 다음으로 셀프브랜드를 위해 좋은 기초를 쌓았다.

중간상

대매에서 자기 생산까지

양질의 공급자는 조영광이 머리를 아프게 했다.

그때의 한복사는 7인조 작은 회사였다. 주문량은 가엾다. 큰 공장은 전혀 눈에 띄지 않아, 알리바바를 통해 십여 명의 작은 작업장을 찾아 생산하고, 원단도 저절로 상품을 쓸 수 없다. 원단 시장에서 수입한 물건은 저렴하고 품질 참차, 소위 검사는 단지 공담에 불과하다. 인수 할때 전액의 소작방은 반품하지 않기 때문이다. 생산이 아무리 나쁘더라도 두피로 팔수 밖에 없다.

"인터넷 브랜드 다량, 매출된 유전자는 개례가 아니다. 인터넷 브랜드 다량, 매출된 유전자, 실버 아래의 공급 사슬은 잘 어울리지 않는다. 소비자들에게 가장 직관적인 체험을 하는 것은 그림이다"고 말했다.

조영광 분석은 기존 브랜드의 고객 점도가 떨어지고, 이어 갈수록 높은 흐름 원가가 생존공간을 압박하고 있다. 만약 마음만 한 횡단으로 양질공장을 대량으로 생산한다면, 만약 회전 불령의 악성 재고, 현금 흐름이 끊어지기도 한다.

이 난국을 어떻게 해결할 것인가? 그는 영기일동: 작은 브랜드가 공급 사슬에 무능하다면, 우선 여러분의 주문 수요를 한 조각으로 모아서 공장을 연결할 수 있을까? 이 가운데 정합자는 음식업계의 중앙부엌, 통일 업체와 통일 공급업체, 생산 원가를 낮추고, 각 브랜드는 그들의 앞부분의 시각과 마케팅에만 전념할 수 있다.

“한도의사는 이런 중간 계층회사를 만들길 바란다.”

그는 기자에게 말했다.

그러자 한도의사는 먼저 ‘제품 그룹 ’의 운영구조로 소칼을 소갈을 작게 한다.

이들 제품은 제품 설계, 시각 전시, 재고 관리, 세일 등 개성 코너, 모두 그들 스스로 아이디어 를 냈 고, 백엔드 생산 과정 과 서비스 과정, 비로소 한도의류 에서 통일 제공 했 다.

하지만 브랜드 운영은 자금이 필요하고, 한도의는 저마다 배급 규칙이 있다.

예를 들어: 한 제품 그룹의 3명, 1인당 1개당 2만 ~5만원씩 계산하면 최대 15만 위안이 된다. 다음 달의 금액은 이달의 판매량과 직접적으로 연결된다. 매출이 많아질수록 회사가 그들과 수익을 배당한다. 반대로 재고가 팔지 않으면 다음 달에 한도가 없다.

그 정도를 걷지 못하면 탈락을 의미할까. 조영광은 그럴 필요가 없다. 다른 그룹들끼리 자유 조합을 할 수 있기 때문에, 제대로 하지 못한 그룹은 ‘분열 ’을 할 수 있다. 다른 팀에 융합하면 ‘레이싱이 안 된다 ’고, 회사들은 메커니즘을 통해 서로 경쟁하는 긍정성을 동원해야 한다.

판매로 정산을 정하다.

그러나 한도의는 처음부터 10개밖에 없다

그룹, 여전히 큰 주문이 되지 않는다.

조영광은 지난 2년의 양적 축적기에 이들의 전체 규모는 아직 작고, 공급 사슬을 높이는 아이디어를 우선 두고 있다.

이후 제품 그룹의 수량이 늘고 2010년 1억 가까운 규모를 해냈고, IDG 의 천만 벤처투자를 받아 좋은 생산공장을 갈아입게 됐다.

그는 아슬아슬한 생각을 했다. 당시 한도의가 대형 정규공장을 떠나는 주문량은 다소 거리였지만 품질을 높이는 관문에 서서 두피를 높여 주문량을 늘려야 했다. 순식간에 많은 재고가 늘어난 채 그 해 큰 손실을 초래해 다행히 그동안 쌓아온 판매 능력으로 무사히 보냈다.

다음은 공급 체인 최적화 시스템으로 빠른 패션의 수요 반응이다.

조영광이 보기에 인터넷 브랜드에서 판매를 판매하는 전략은 사실 대동소이하고, 선소량의 시험시장 뿐만 아니라 판매 상황 조직에 따라 생산하는 것을 보면, 이 과정에서 더 크게 놀고 있다.

한도의사의 방법은 신형 상가 15일에 데이터 모형에 의해 분석된 ‘폭발, 완성, 평화, 정체 ’ 순위에 올랐다.

무평매와 체불에 대해서는 전통적인 브랜드처럼 할인 시즌을 기다리지 않고 판매성수기를 앞당겨 빨리 창고를 정리해 빨리 회전하고, 폭화와 왕성금에 공장에 복귀한다.

"이 중에는 핵심 문제가 있는데, 기존 기업에 봉사하는 공급상을 개조하여, 그들이 당신이 판매하는 리듬에 따라 가도록 해야 한다."

조조조조명은 생산 패패패패패패예를 예를 들면 전통 의상기업들이 조조조조조조조조조조조조조래래래래래래래래래래래생산생산 패패패패패패패패패패패패패패패조예를 예를 예를 예를 들면, 전통의복기업을 조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조이른이른이른이른이른이른이른이른 올 올 올 40% 주문을 조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조조이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른이른바 조조조조조조조조조조조조잘라버리면 돼.

그러나 공장이 이런 융통성 있는 생산 리듬을 받아들이는 것은 쉽지 않다. 한도의숙사가 267개 제품조까지 커졌지만 상품의 생산량은 여전히 적어 공장이 높은 원가를 지불한다는 의미다.

이에 대해 조영광은 한도의사는 공장의 일부를 돕기 위해 전기의 마케팅 기획과 제품 기획을 통해 원래의 소비 시간의 원단, 보조 준비가 잘 되어 있으며, 생산에너지 수요를 미리 통지해 공장에 갈 때, 그 주문서는 공장에 갈 때 가공만 마련하면 된다. 생산능이라는 요구만으로 비용을 낮추고, 이렇게 되면 공장은 기꺼이 연결된다.

또 공장이 생산을 장려하기 위해, 한도의사는 품질, 납부, 오퍼 등 종합평가 체계를 세워 1A에서 5A의 등급으로 나뉜다.

급이 높고 대처기간이 짧고, 가장 짧은 것은 10일, 가장 긴 것은 40일이 걸린다.

기자들은 현재 한두 의류 통합 공장이 240여 개조한 가운데 60 ~70%가 회사 생산에 따라 개조를 완수하는 것으로 알고 있다.

부화하면서 사들이다.

백엔드 최적화공장의 나머지 한도의사도 앞단에서 브랜드 규모를 확대해 반포 공급 사슬을 늘린다.

조영광은 남도기자에게 당초 예상했던 것처럼 제품 그룹이 차츰차츰 자브랜드로 부화돼 2012년부터 10여 개나 탄생했다.

대다수의 의류 업체와 달리 부패를 올리고, 한도의의 자사 브랜드는 회사 차원의 각별한 기획이 아니다. 주로 제품 그룹의 의망과 능력, 새로운 브랜드의 위치도 자신들이 정해진 뒤, 회사 방향에 따라 인도와 육성을 유도하고 있다.

새 브랜드 역시 제품 그룹의 자금 배급제에 비해 한도가 더 커질 수 있다. 예컨대 첫해에 1000만 위안의 판매 목표를 정하면 회사가 줄 수 있는 가격은 500만 위안의 자금지원이다.

그의 논리는 애초에 15만초부터 수백만 명의 수준까지 배후 그룹 멤버들의 사상과 능력은 이미 검증되었고, 이때 회사에서 다시 돈 배양, 위험은 매우 작지만, 그는 이 10여 개 브랜드에서 분명 무난하다고 믿는다.

“ 이곳에는 산업투자의 의미가 꽤 있다. 우리는 부화 플랫폼이며, 또한 이런 새로운 브랜드의 투자자이다. ”

그는 남도 기자에게 말했다.

내부 부화보다 직접 투자한 인터넷 브랜드는 직접적으로 한도의주에게 매수나 지주가 가능하다.

선별 기준에서 조영광 시장의 특정 점을 정했다. 정위 면에서는 자유 브랜드와 상호 보완할 수 있다. 만약 풍격이 비슷하다면, 확실히 할 수 있다면, 그는 수입주머니에 들어갈 기회를 놓치지 않을 것이다.

예를 들어 2012년 한도의사는 오리지널 디자이너 브랜드 소루를 수매했으며, 올해는 중노인 여장을 저조로 수매한 아모레퍼시픽 (현명 디규나), 이외에도 78집이 있다.

현재 한도의는 소녀복, 숙녀복, 중노년 여장, 아동복, 남장 등 전 연령대 제품도 다양하고, 최초의 한풍계부터 유럽과 동양계까지 포함되어 있다.

개방 디자이너

그러나 조영광은 이에 만족하지 않았고, 그는 더 미친다는 생각이 들면서 플랫폼을 디자이너로 개방하는 것이다.

그가 보기에 우수한 디자이너도 브랜드를 부화시키는 잠재주식이지만, 그들의 디자인 이념은 종종 아이디어에 머물러 있기 때문에, 테스트 시장의 원가가 너무 높기 때문에, 누가 창의성을 위해 공장을 견본, 생산? 한도의류는 바로 기존의 공급 체인 시스템을 빌려 테스트 시장을 발굴해 나갈 수 있도록 하는 것이다. 만약 중간에서 배양할 만한 디자이너 를 발굴해 더욱 협력할 수 있다. 예를 들면 회사의 일부분 자금, 조비 보조 팀을 만들어 작은 브랜드로 만들고 있다.

"사실 디자이너 인수는 도전이다. 그들의 주문량이 더 작기 때문에 품질, 작업에 대한 요구는 더욱 높다"고 말했다.

조영광은 회사의 규모의 실력을 봐야 한다고 말했다. 대액의 주문으로 공장과 협상을 할 수 있을지, 공장은 단맛을 보았다면 그 디자이너 이 밑지는 밑지는 밑지름이 될 것 같다.