보스: 중국 본토의 여장 브랜드 발전 모델 만들기

얼마든지

‘ 본적 ’ 캐나다지만, 진계태가 중국 시장을 이끌고 온 이래, 보아의 몸재투를 모색하다.

우위 아래 수직 일체화 경영

중국 시장에 전전한 후, 보자세의 발전은 대체로 두 단계로 나눌 수 있으며, 2003년 상륙항 교소를 경계선으로 나눌 수 있다.

시장에 출시되기 전에, 보자세는 기본적으로 단일 브랜드 단식 단식, 시장 개척, 브랜드 인지도 수립의 초급 단계에 있다.

이 단계 의 보물 은 전략적 으로 공격 위주 로 '해외 유명 브랜드' 를 주요 매점 으로 중국 의 패션 소비 상실 공백기 때 선두 를 점령 해 정확 한 시장 지위 와 수직 일체화 경영 패턴 을 일선 도시 황금 지역 에 판매 망 을 설치 했 다.

국내 자주브랜드의 의상 부상을 계기로 보자세가 브랜드 전략을 전면 조정하는 유전자는 당시 중국의 양호한 경제환경과 소비자가 나날이 강화하는 구매 능력과 구매 욕구를 증강시키는 데 있다.

더 중요한 점은 1990년대 중국 고급 의류 브랜드가 여전히 공문서기에 놓여 있고, 자주브랜드가 막 발걸음을 시작했고, 현재 소비자들은 귀에 익은 국제 브랜드가 아직 대규모 진입되지 않았고, 중국의 의류 업계는 완전히 저단적인 양산과 초급 제품 마케팅 단계에 있다. 브랜드 의식은 아직 싹트고 있다.

이 때 외자 독자기업의 이미지로 등장해 브랜드화 조작을 펼치며 시장의 기선을 확실하게 점령했다.

고급 패션과 일반 성의에 개의돼 기존 직장 여성의 자리는 기존 국내 시장의 공백을 보완하고 있다.

1993년, 진기태는 영국 가게를 판매하는 200만 파운드를 모두 중국에 압박했다. 1994년 하문과 상하이에서 두 개의 소매 시점을 개설해 1995년 말까지 국내 소매점은 이미 200개를 돌파했다. 국내 시장에서는 파죽지세가 2002년 큰 노가를 살해해, 1년 동안 네 개의 기함 가게를 개설했다.

빠른 확장도 2003년 자본시장과 대합이 이뤄졌다.

타지에서 싸우는 보물은 향속 에 들어가며 중국 소비자들의 습관과 수요에 맞게 조정하고 있으며, 의류판형 을 바꾸고 워싱 원단을 늘리기 편리하고 보양 등이 있다.

동시에 현지화의 수직 일체화 경영 패턴을 만들어 ‘해외 유명 의류 브랜드 ’에 의존하는 광환과 중국 제조의 우위를 충분히 누리고 있다.

선글라스는 외곽 생산을 권장하고, 보물 꼬리표가 붙어 있는 제품은 모두 하문 공장에서 제작, 가공, 창고를 운반한 후 전국 각지의 소매점으로 나누어 준다.

디자인, 제조, 판매 3위일체의 방식은 제품의 품질을 보장할 뿐만 아니라 공급 체에서 빠른 반응, 보증 제품의 제때에 공급할 수 있으며, 제품의 초기 생산원가를 낮춰 보자세를 더욱 높은 이윤 — 보자세 2004년, 2008년 순이익률은 각각 18.6%와 28.3%로, 바보리 (Burberrrry)와 후고보스 등이 업무 외투를 생산하는 브랜드, 동기의 순이익률은 6.6.6.13.8%에 달했다.

수직 일체화 경영은 현재 본토의 의류 브랜드, 특히 고급스러운 여장들이 보편적으로 사용된다.

브랜드 이미지 를 내생 성장 동력 으로 바꾸다

10년 동안의 시장교육을 거쳐 보자세는 중국 중 고급 여장 브랜드의 중요한 자리를 차지하며 빠른 성장과 이익 능력도 자본시장의 긍정을 얻었다.

뒤이어 보물이 주 브랜드건설에서 수비로 전격해 발걸음을 늦추고 있다.

하지만 주 공격이든 주 ‘수비 ’이든 고급스러운 브랜드 여장을 강화하는 이미지는 보자세가 시종일관 관철된 취지: 그룹 연간 판매 수익 4%의 브랜드 마케팅 활동은 잡지, 야외 광고, 스타 협찬 및 각종 보급 행사를 전개했다.

광고 공세 이외에도 보자세는 전문점 (궤)의 주소를 선정하는 ‘가혹한 요구 ’와 ‘보자세 1961 ’ 브랜드의 창립은 유지와 보자세를 높이는 브랜드 이미지에 관건을 발휘했다.

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점포 선정 주소 의 핵심 상권 을 잠그다

보스그룹 재보에 따르면 좋은 지리적 위치는 미래의 장래 발전 전략의 가장 중요한 조건이라고 한다.

사실 단말기 위치에 대한 선택은 지금까지 보자세의 경영 중점의 하나였다.

시장 진출 초에는 중금 레이아웃 일선 도시의 황금 상권을 제외하고는 전문대 주변 지역을 골고루 선택해 브랜드 잠재적 구매자를 양성하는 데 매달렸다.

현재 홍콩 반도, 베이징 특, 상하이 미미, 광저우 화원 호텔과 심천 서무 75 -250평방미터의 자리는 여전히 보자세의 가장 먼저 자리하고 있으며, 이 장소는 고단의 위치에 부합되며, 브랜드 실제와 잠재 소비자들이 빈번하게 나타난 곳이다.

소매 단말기의 장기 지리적 우세를 확보하기 위해 중국 경제가 빠르게 발전하는 발걸음은 2005년부터 점차 구유점의 업그레이드와 조정을 시작한다.

상하이 신천지에 자리잡은 보자세 5세대 이미지 매장을 제외하고는 경영 실적이 좋지 않거나 핵심 상권에서 떨어진 점포를 잇거나 낡은 점포를 새로 개업한 고급 백화점으로 옮기는 것.

2005년, 보아의 소매 경로의 성장 속도는 다년간의 9% 에서 6% 로, 2006년 8% 를 기록했다.

2007년 보자세의 점포 업그레이드 행동은 더욱 급진적이며, 연간 2선 도시의 72개 지점을 폐쇄하고 75개의 지점을 새로 개설했다.

2008년 이 두 숫자는 각각 80개와 60개로 바뀌었다.

2003 -2009년, 보자세가 점포 40개, 누적 증폭은 14%였다.

점포의 조정은 장기간 고급스러운 의상을 유지하는 브랜드 이미지뿐만 아니라 일방판매 규모에도 도움이 된다.

'보물 1961 '전체 위치 향상

보물이 줄곧 표방해 온 국제명품 신분은 사실상 각 측의 의문을 받고 있다.

결국 창립자의 수중에 있는 보자세도 미영 명품에 들어섰지만 파산 후 모든 해외 업무가 중국 시장에 진입하기 시작하자마자 단락되었다.

반면'보물 1961'의 창립은 진계태가 유럽과 미국 시장을 재개하고 높은 고객을 겨냥하는 아이디어로 외부에서는 다소 망양고옥을 고치는 맛이 있는 것 같다.

‘보스 1961 ’은 디자이너 제아 스튜니 (Tia Cibani)가 창의총감을 맡았으며 카치와 마이클 코리아에서 일하던 고급브랜드 및 생산 전문가를 초청해 처음부터 고도타적인 자세를 취득했다.

채널 부점에서는 사치품 백화점 사카스와 니맨 마크스 등 60여 개 소매상으로, 2009년 초 뉴욕 5번째 미국 전문점, 브랜드 마케팅에서'보자세 1961'을 이용해 할리우드 스타를 협찬, 2006년 영화'프라다를 입은 악마'의 브랜드 스폰서가 됐다.

뉴욕 패션 발표회에서 종종 그의 모습이 나타나고, 심지어'보자세 1961'의 독립 사이트에는 스타들의'보자세 1961 '의상이 게재돼 있다.

일련의 고조적인 행동을 거쳐 2005년 미국 시장에 정식 상륙한 이래'보자세 1961'의 국제적 노출률은 확실히 높아졌고 국내 소비자들의 심리에 대한 암시작용도 만만치 않다.

또 보스도 연보에서 인정해 국제인지도를 높이는 것보다'보자세 '브랜드가 국내 소비자들의 눈에 띄는 위치는'보자세 1961'보다 주요 기능인 만큼 보자세가 국내 시장에서 선두적인 지위를 유지하고, 다른 중국 시장에 진출하는 국제브랜드보다 경쟁 우위를 높였다.

또한 이 전략의 ‘탁유효성 ’으로 보물자 ‘보물 1961 ’이 해외에서 노출될 것으로 보인다.

비록'보자세 1961'이 국내 시장의 지속적인 발전을 위해 견고한 기초, 그리고 시간의 고증도 마련되었지만, 그 브랜드 자체의 발전 추세는 상당히 좋았지만, 현재 베이징, 상하이, 광주, 항주, 심양, 서안6개 도시는 13개 매장 (궤), 미국의 소매 단수는 79개, 전 세계 10개국의 점포 총수는 177개였다.

이 측면에서 보면 ‘ 보자세 1961 ’ 은 이미 주 브랜드와 우수한 상보가 형성되었고, 양자 합력은 더욱 큰 시장 점유율을 차지하고 있다.

할인점 소화 재고

고급 의류 업계에서는 고재고 회전 일수 자체가 보편적이며 보편적인 수직 경영 모델과 단일 상품선으로 재고일수를 바볼리, 디올 등 브랜드보다 높았고, 2003년 이후 꾸준한 상승세를 보이고 있다. 2008년 금융위기의 자극 아래 재고 주전일수는 1년 전인 300일부터 448일로 급상승했다. 2009년 상반기 579일에 이르렀다.

게다가 브랜드 고급스러운 이미지를 만들기 위해 장년 동안 세일을 꾸준히 하지 않는 자세로 회사의 소화재고 속도가 다른 브랜드에 느린 탓에 재고가 높아도 장기간 보물을 괴롭히는 우려가 있다.

이에 대해 보스는 최근 2년 동안 국제 고급 브랜드가 통용되는 방법: 할인점 소화 재고를 개설해 2009년 상반기 할인점 5개를 설립해 총 7개에 달했다. 하반기에는 두 집을 새로 개설할 계획이다.

보자세는 할인점에서 보물 원가를 견딜 수 없는 새 고객을 끌어들이며 재고 수준을 낮추면서 자금 회수 속도를 가속화하겠다는 계획이다.

브랜드 이미지의 고심 수련은 어느 정도 공고함과 보잘것없는 의가력을 강화했다. 보자세의 제품은 거의 분기마다 가격을 올린다. 제품의 평균 매출의 연간 증가폭은 연간 인플레율 3 ~5퍼센트 이상을 넘어, 보자세가 강한 내생동력 -싱글점 판매 성장은 2003년 이후 두 자릿수 상승해 외부 경제환경이 상대적으로 떨어지는 2003년과 2008년, 그 단점 판매 증폭도 각각 20.9%에 달했다.

특히 2005년부터는 새로 전매점 (궤) 의 속도를 확실히 완화하고 판매수입의 성장과 모금리의 지속적인 개선이 제시된 단점 판매 증가에 의존하고 있다.

그러나 고급품 브랜드 이내적 동력 위주, 고모 이율, 균형 성장 관례에 불과하지만 10여 년의 빠른 성장을 거친 뒤, 보자세의 성장세는 어느 정도 병경에 처할 것이다.

도시화 프로세스의 가장 큰 이삼선 도시는 고객 소비 능력이 한계, 백화점 경영 및 등급 문제로 볼 수 있는 루트 단말기에 속도가 비교적 느리다.

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브랜드 관리

주브랜드의 공방 전환과 동시에 보자세는 점차 단일브랜드에서 다브랜드로 이월한다.

단일 브랜드의 경영 위험이 높고, 다중 브랜드의 종합 운영은 위험을 분산할 뿐만 아니라 공유 관리 팀과 채널 플랫폼 등을 통해 효과와 규모의 경제를 실현할 수 있다.

보잘것없는 모습을 보면 글로벌 유명 브랜드와 손잡고, 보물이 쌓인 본토제조와 루트 우세 외에도 보물 자체의 브랜드 이미지를 높이고 해외 브랜드의 경영 수준을 향상시키고, 전반적인 경영 수준을 향상시키고, 주요 브랜드가 상대적으로 성숙한 안정기에 접어들기 때문에 새로운 이윤 성장점을 찾아야 한다.

현재의 각종 행동으로 볼 때, 보자세는 이미 단일 브랜드 소유자에게 브랜드 관리사에 전형되었다.

2000년, 보스, 보마 수권, 보마 의류 브랜드 전면 대리, 중국 판매, 제품 설계, 생산, 마케팅 등 전체 프로세스를 담당, 동시에 카드 생산 남녀 의류, 자전거, 소량 부품, 후자의 해외 시장 공급.

이른 해 내륙 시장에 건설된 성숙한 판매 루트를 이용하여 보마브랜드는 일반적으로 보자세 전문점과 인접한 곳에 설치되어 있으며 한 주식 상용 및 비즈니스 캐주얼 의상, 한 타이틀 트레이닝 캐주얼 의상, 완전한 여장 겸용, 남성복 주도 주도, 제품 스타일과 제품 구조에서 양성 상호 보완을 이루고 있다.

2001년 첫 보마브랜드 의상 전매점은 베이징에서 문을 열었다. 2004년 하반기, 보마복식 대리 업무가 처음으로 수지의 균형을 이룬다. 그해 수당 생산만 3600만원의 수입을 가져왔다. 전년보다 208% 증가했다.

같은 해 3년간 시장의 육성을 경험한 보마복은 시장에서 자신의 인지도를 세우고 소비자 인정을 받기 시작했고, 전문점 수는 17개에 달했고, 2009년 중 이 숫자는 이미 42개로 쇄신되었다.

2005년부터 본격적인 이윤을 이룩하기 시작했고, 보마룩 소매 수입에 대한 공헌은 이미 최초의 7%에서 현재의 10%가량으로 증가했으며 판매 수입은 연평균 70%의 속도로 증가했다.

2008년 보마의류 계열의 평균 판매가가 30% 상승했으나, 상대 기수가 적은 반면, 털 이윤율 수준은 이미 보자세 브랜드와 거의 비슷해 회사의 성장의 주요 동력이 되었다.

깃발 아래 브랜드를 늘리는 동시에 보자세도 제품 구조에 비례하기 시작했다.

라프 로렌 (Raulf Lauren), 바보리리, 이미 파산을 선언한 독일 여장 브랜드 Escada 등 국제 브랜드 액세서리 수입이 총 수입을 차지하는 7 -27%에 비해 보아의 부품 수입이 판매에 대한 공헌은 5%를 넘지 않는다.

선글라스, 지갑 등 부품은 가격이 상대적으로 낮을 뿐만 아니라 입문급 제품으로 더 많은 소비자를 끌어들일 수 있는 것이 중요하다. 부품 판매주기는 보통 의류보다 길고 핸드백 같은 제품의 털 이율은 90%에 달한다.

풍부한 제품선은 보잘것없는 이익 향상에 대해 무시할 수 없는 역할을 한다.

2007년 베테랑은 베이징에서 전문적인 액세서리 가게를 개설해 핸드백을 위주로 했다.

같은 해, 보마와 3년 동안 재봉한 권한계약을 할 때 가죽 기구, 안경, 시계 등 의상 이외의 제품도 허가 생산의 행렬에 가입했다.

보마브랜드의 성공적인 경험은 선착순, 보자세는 아마니, 비비비비엔남, 파라리와 손잡고 다브랜드전략을 실시한다.

2008년 3월, 보자세는 아마니와 단독 판매 프로토콜을 체결해 중국에서 알마니 콜레지닉, Emporio Armani 및 Armani 제안즈 3개 브랜드를 발매했다. 2008년 10월 첫 중개점에서는 하문에 문을 열었다.

이에 따라 2008년 6월 보자세와 Vivinne Tam 그룹이 합자 기업을 설립해 국내 분매를 통해 Vivinne Tam 브랜드를 넓히고, 그중 보자세는 58%를 차지했다.

2009년 1분기 보자세와 파라리의 15년간의 독점 판매 허가를 체결했고, 보마복의 성공 경험을 다시 정상급 스포츠카 브랜드에서 복제할 예정이다.

또 베리티 1881과 손을 맞잡고 국내특제 남장 시장에 발을 들여 베이징 금융가 쇼핑센터에 개인 정제 서비스를 제공하는 남성복점을 개설했다.

브랜드 콜라보레이션 외에도 필라다와 한때 브랜드 지엘 산더를 매입하는 등 결국 가격 탓에 손을 대지 못했지만 보자세 다브랜드의 전환 결심을 보여줬다.

현재'보물'과'보물 1961 '두 여장 브랜드를 제외하고, 보자세가 동시에 4개 브랜드 (또 한 Maxmara 전문점)을 운영하고 있다. 각기 뚜렷한 시장 정위와 독특한 스타일을 선보이며, 비비비엔 타임도 여장 위주로 맞췄지만, 패션이 더 높고, 스타일은 로맨틱하고, 정가는 3500 -4000위안 사이다. 이런 포석은 소비자 수량과 시장 점유율을 늘리는 역할 (표2)을 직접 선보인다.

보람은 2009 반 년 신문에서 다브랜드의 경영전략이 초반에 성과를 거두었으며, 그 중 보상과 보마룩은 이미 높은 이윤율을 얻었고, 다른 신규 브랜드들은 여전히 초보 실험 단계에 있다.

하지만 브랜드 설립은 아직 시일이 필요하기 때문에, 전망은 여전히 불확실성, 단기내에 신규 대리 브랜드의 공헌이 한정될 것으로 보인다.

또 여러 브랜드의 마케팅과 관리, 보잘것없는 경영능력에 대한 요구도 높았다.