買収は「死角」を避ける必要がある。

市場及び情報のグローバル化によって、企業の生産要素に対する配置がダイナミックに開放的に変化しています。買収合併は間違いなく紡績企業が外部資源を利用して急速に成長する一つの道になります。

会社の株主、経理、従業員、消費者、債権者、

まず、関連する紡織服装企業はその市場地位、発展によって

そのうち

第二に、紡織服装企業がM&A成長戦略を実施するには、企業の準備が十分であり、買収環境が成熟しているかどうかを確認するだけでなく、買収対象者を徹底的に調査し、重大な情報非対称性による「つまずく」を防止しなければならない。

M&A調査は主に会社の運営状況、会社規則及び契約、会社財務及び会計などの事項を含みます。

具体的な内容は管理者の情報需要、潜在的な対象会社の規模と相対的な重要性、財務情報の信頼性、内在するリスクの大きさなどによって決められます。

また、買収の機会は瞬く間に消え去りがちである。

主要企業は「健康」の目標企業に注目しつつ、低価格に陥り、価値が過小評価され、会社の戦略に合致する「ショック」企業を重視する。

例えば、金融危機の暗雲の中で、いくつかの影響がある紡織服装企業は経営難が現れて、価値が過小評価されて、これは実力がある企業の低コストの買収合併のために機会を提供しました。

その中で、山東如意にRENOWNを買収するのは5年前の3割に満たないです。アメリカの服は売掛金だけでアメリカに対するシームレスな下着ブランドの買収などを実現します。

M&Aの円熟度が正確であるため、M&Aのコストを低減した上に、企業の急速な成長のために市場の先頭を勝ち取りました。M&Aのリスクはコントロールできます。

さらに、統合は予想されるM&A価値を実現するための鍵である。

紡織服装企業向けの人、財、物、知識、情報などの資源要素を整合することで、複数の利害関係者に関わることができます。

グローバル合併統合事業パートナーのジャック・プロモーションは、世界の買収失敗の70%は買収合併統合過程に由来すると指摘しています。

そのため、有情の整合、カメラの整合と柔軟な統合を結び付けて、システムは合併合併の統合プロセスを推進して、合併合併の統合リスクを制御します。